Image by Gary Bendig

"אם אתה שם גולם בקופסת גפרורים מכווצת, איך הפרפר יוכל להתפתח?" טיפוח יזמות וחדשנות בעבודת ההוראה: לקחים מאונטריו, קנדה

Amato, Lindy -Colour jpeg.jpg

דמיינו מערכת בית ספרית שבה מורים מנוסים הם משוחררים ובעלי אוטונומיה להפוך למנהיגי הלמידה – הלמידה שלהם עצמם, הלמידה המקצועית של עמיתיהם המורים והלמידה של תלמידיהם. מה יהיו ההשפעות של אקוסיסטם כזה על ההוראה החדשנית של מורים? כיצד המורים הללו יקבלו השראה ללמוד זה מזה, וזה עם זה, מעבר לארבעת קירות הכיתה שלהם? ואיך סוג זה של שיתוף מכוון לידע ובפרקטיקה, מקדם פיתוח של יזמות ומנהיגות מורים?

ובמילים המפורסמות של ג'ון לנון I wonder if you can

מערכת כזו התקיימה בעבר במחוז קנדי של אונטריו והתוצאות החינוכיות המרשימות שאפיינו אותה נמשכו 15 שנה, משנת 2003 ועד שנת 2018. לא במקרה, גישה זו ללמידה מקצועית היתה מעוגנת ביחסים שנבנו בזהירות וטופחו באופן מפורש בין ארגוני המורים לממשלת המחוז, אשר בתורם הובילו לכמה מההישגים החינוכיים המדהימים ביותר שנראו אי פעם בצפון אמריקה. בפרק זמן קצר זה, העולם צפה בתדהמה כאשר אונטריו העלתה את שיעור בוגרי התיכון שלה מ 68% ל 87% והביאה לצמצום מדהים של הפערים בביצועי תלמידים. אכן, בתוך חמש השנים הראשונות בתקופה זו, מספר בתי הספר עם הביצועים הנמוכים ירד מ - 20% מכלל בתי הספר, לפחות מ - 5% מהם. בנוסף, אונטריו דורגה, פעם אחר פעם, כאחד מבין תחומי השיפוט בעלי הדירוג הגבוה ביותר במבחני פיז"ה.

האופן שבו אונטריו השיגה תוצאות אלה הוא עניין הראוי להילמד.

המחוז התמקד בסט צר, אך מוסכם של מטרות:

  1. שיפור תוצאות התלמידים (שיעור מסיימי בית הספר, ציונים במבחני הישגים, וכו').

  2. בניה מחודשת של אמון הציבור במערכת החינוך.

  3. צמצום פערי ההישגים.

בנוסף, וחשוב לא פחות, מקבלי ההחלטות של אונטריו הבינו שמטרות אלה לא יושגו ללא קבלה, הכרה ותמיכה מצד מורים וארגוני העובדים שלהם. נחושה להרחיק את עצמה מהמדיניות הנאו-שמרנית של קודמיה, הממשלה של אונטריו ביטלה את המערכת הקודמת שנאכפה, מערכת של למידה מקצועית מחייבת ומבחני מורים. הגישה הדרקונית של הממשלה הקודמת הצליחה רק בגרימת כאוס ושנאה בבתי הספר של המחוז והותירה את מערכת החינוך כמו שדה קרב. מורל המורים צנח לרמה הנמוכה ביותר מעולם וההתפתחות המקצועית נכנסה לקיפאון. במקום זה, הממשלה החדשה הכירה באופן גלוי בכך שתחומי-שיפוט בהם יש כבוד למורים ובהם המורים ממוקמים במרכז הרפורמות החינוכיות - מציגים את ההצלחה הרבה ביותר.

בעבודה בשיתוף פעולה הדוק עם ארגוני המורים, ממשלת אונטריו יצרה ב - 2005 'שולחן עבודה בנושא התפתחות מורים' ואפשרה לבעלי העניין בתחום החינוך להקדיש שנתיים לבחינת המדיניות והפרקטיקות אשר תומכות בצורה הטובה ביותר בחדשנות ובשיפור ההוראה, כפי שהן ניכרות בספרות המחקרית ובחקר הפרקטיקה. השאיפה הייתה לרתום את הפוטנציאל על מנת שמורים יעמדו במרכז מאמצי השיפור שלהם עצמם, כמו גם יהיו מנהיגים של למידה מקצועית בבתי הספר שלהם ומעבר להם. כבסיס לדיונים אלה, שימשה האמונה שבכל יום בכיתה מורים מבצעים מעשים מופלאים על מנת לקדם את הלמידה וההתפתחות הבריאה של תלמידיהם, אך למורים בכיתה הסמוכה אין מושג לגבי הדברים המופלאים שהמורה בכיתה לידם עושה, ובוודאי שמורים בבית ספר אחר או מחוז שונה כלל לא יכולים לדעת. לפיכך, חיפשנו דרכים לאפשר למורים לתעד את הניסים הללו ולשתף בהם אחרים. באופן עקרוני, השאיפה הייתה להפוך את ההוראה שלהם לנחלת הכלל, ו"ללמוד בקול רם", ליצור למידה נראית.

התוצאה של הדיונים היוצאים מן הכלל הללו היתה תכנית מיוחדת מאד בשם 'תכנית למידה ומנהיגות של מורים' (TLLP). שלוש המטרות העיקריות של ה TLLP היו:

  • תמיכה בלמידה בהכוונה עצמית של מורים מנוסים.

  • פיתוח כישורי מנהיגות של מורים.

  • קידום שיתוף והחלפת מידע, על מנת להפיץ את השימוש בפרקטיקות אפקטיביות ולחזק את הקיימות (sustainability) של פרקטיקות חדשניות, אשר כוללות הרהור-עצמי עם עמיתים בתוך ומעבר לבתי הספר.
     

איך פעלה תכנית ה TLLP?

מורים שרצו להשתתף ב TLLP הוזמנו להגיש הצעות לפרויקט (לרוב בצוותים של שניים עד ארבעה מורים) והפרויקטים שאושרו מומנו באמצעות מענקים ממשרד החינוך. המענקים נעו בין 2,000 $ ל - 100,000 $, אך הגיעו בממוצע ל 14,000 $. צוותי ה TLLP קיבלו תמיכה באמצעות הכשרה אינטנסיבית לגבי ניהול הפרויקט וקיבלו הדרכה לגבי האופן שבו הם אמורים לחלוק עם אחרים את הלמידה שלהם. הם הריצו את הפרויקטים שלהם במהלך שנת לימודים אחת, כשהם חולקים עם אחרים את הלמידה שלהם בכמה נקודות לאורך הדרך, ולאחר מכן התכנסו יחדיו במפגש פסגה אחרון בשנת הלימודים הבאה, כדי להרהר ולשתף במסעות הלמידה שלהם אלה עם אלה.

על פניו, זה עשוי להישמע פשוט מאד. אך בפועל, עמדנו נדהמים כשהיינו עדים להופעתן של מאות פרקטיקות חדשניות מדהימות מצד מורי ה TLLP. להלן כמה דוגמאות לאין ספור הרעיונות החדשניים שמורי ה TLLP בחנו, ושכתוצאה מהם הם הפכו למנהיגי למידה:

ליאן אוליבר והצוות שלה בחנו את ההשפעה של שימוש בדפוס חשיבה מתפתח (growth mindset) עם תלמידים שהתקשו במתמטיקה בשנה הראשונה שלהם בתיכון. הם תכננו קורס חדש בשם 'פוטנציאל אולטימטיבי במתמטיקה' (Ultimate Potential Math). בתוך שלוש שנים בלבד, התוצאות של התלמידים (שלקחו חלק בקורס) במבחן הסטנדרטי המחוזי במתמטיקה לכיתה ט' השתפרו ממצב שבו רק 17% מהתלמידים הגיעו ליעד המחוזי, ל - 71% מהם שהגיעו אליו. בתי הספר ברחבי המחוז היו נרגשים ללמוד על הגישה החדשה שפותחה, ובתי ספר רבים ברחבי המחוז גם החלו להשתמש בה. בשנים שלאחר מכן, ליאן ומורים אחרים מבית הספר שלה הוזמנו לכמה מדינות אחרות על מנת לחלוק עמם את הלמידה שלהם.

קולין רוז, מורה לאמנות ברד רוק (Red Rock), עיר מרוחקת הממוקמת בצפון אונטריו, השתמשה בגישה ללמידת חקר עם תלמידיה והפכה למנטורית ידועה עבור מורים אחרים ברחבי המחוז, שהיו מעוניינים "לצלול לתוך החקר". את הבלוג של קולין, המתעד את מסע הלמידה היצירתי שלה ניתן למצוא פה. היא והתלמידים שלה יצרו קשר עם בית ספר ביפן, וחלקו עמן את הלמידה שלהם, על ידי יצירת ציור קיר בין-תרבותי המתאר את החיים בשתי המדינות.

זואי ברניגן-פייפ והצוות שלה החליטו לבחון איך עט שמקליט אודיו, שפותח על ידי ה-LiveScribe יכול לשמש לקידום תוצאות הלמידה של תלמידי בית ספר יסודי בעלי לקויות למידה. התוצאות היו מדהימות, ומהר מאד יוצרי עט ה LiveScribe הטיסו את המורה זואי לקליפורניה כדי לשוחח עם מורים אחרים על עבודתה. זואי המשיכה להיות מוזמנת לחלוק את הלמידה שלה עם מורים ברחבי אונטריו, קנדה וברחבי העולם בכמה כנסים ואירועים מרכזיים.

תוצאות

ב 12 השנים שבהן ה TLLP התקיים, ההישגים שלו עלו על הציפיות שלנו. אלה כללו:

  • מורים לומדים אלה מאלה – מפתחים פתרונות המבוססים על הוכחות, חדשניים ומשותפים.

  • ניעות הידע / פעילויות שיתוף / הפיכת פרקטיקת ההוראה לנחלת הכלל.

  • צמיחה אקספוננציאלית ביזמות ומנהיגות מורים, ויצירתה של מסגרת מורים המוכרים במערכת כמנהיגי למידה, סוכני למידה.

  • התאמת הפרקטיקה למחקר.

  • החלטות מדיניות בעלות השפעה בנוגע למקצוענות מורים, מנהיגות ולמידה, כמו גם החלטות מעבר לתחומים אלה.

  • קידום אמון ושיתוף פעולה בין הממשלה לארגוני המורים.
     

במאי 2016, במידה רבה הודות ל TLLP, הרעיון של "מקצוענות בשיתוף פעולה" הוכנס למדיניות הפורמלית, והוביל את העבודה של מחנכים בכל רמה של המערכת הבית ספרית באונטריו.

  •  

שימוש בלקחים שנלמדו, על מנת לשפר את המדיניות ואת פרקטיקות העבודה בנוגע ליזמות ומנהיגות מורים:

ישנם לקחים רבים שבעלי מקצוע, חוקרים וקובעי המדיניות יכולים להפיק מ TLLP. הם מופיעים להלן, בתקווה שיוכלו לסייע במתן השראה והבנה טובה יותר של ההישגים יוצאי הדופן שניתן להשיג על ידי מתן הזדמנות למורים לעמוד במרכז הלמידה וההובלה שלהם עצמם.

  1. כאשר קובעי המדיניות משתפים פעולה עם מקצוע ההוראה המאורגן, סביר להניח שהדבר ייצור למידה חשובה עבור שני הצדדים.

  2. יחסי אמון בכל הרמות הינם בעלי חשיבות מכרעת – קובעי המדיניות, מנהיגי המחוז ובית הספר חייבים להאמין שתמיכה במורים היא המפתח לשיפור למידת ורווחת התלמידים. הטיפוח והשמירה על אמון ושותפות בין בעלי העניין חייבים להיות אותנטיים, ולהוות חלק מפורש של התכנית.

  3. מתן קול למורים בפיתוח דרכי הלמידה המקצועית שלהם, הינו בעל חשיבות קריטית.

  4. מחקר – שילוב רכיב מחקרי חזק על מנת לעקוב אחר האתגרים, ההצלחות וההשפעה של תכניות, כמו גם לכוונן את הפרמטרים שלהן ו"לספר את סיפור שלהן", הינו בעל חשיבות עליונה. אנו הסתמכנו במידה רבה על מחקרים מהמעלה הראשונה כאשר תכננו את הגישה שלנו, וכן לאורך ההתפתחות של ה TLLP.

  5. ההצלחה היא מדבקת – לאפשר מערכת שבה מורים יכולים לשתף פעולה ו"ללמוד בקול רם" אלה עם אלה. מערכת כזו מזיזה את המורים מהמקום הסוליסטי ומחזקת את הפרקטיקה המצליחה שלהם, מה שבסופו של דבר משנה את תרבות בית הספר. מערכת כזו מפתחת הכרה ביזמות ומנהיגות וגם מפיצה את הידע, ככל שיותר ויותר מורים בבית הספר מבקשים להיות חלק מהתנועה והרוח החדשנית.

  6. לטיפוח יזמות ומנהיגות מורים יש גם השפעה חיובית על הלמידה והמעורבות של מנהלי בתי הספר.

  7. חדשנות דורשת אקוסיסטם שבו ניתן לצמוח, כך שחיוני ליצור את המרחב ואת התנאים לשם כך. אנו כינינו זאת "אפקט הפרפר". במילים פשוטות, אם אתה שם גולם בקופסת גפרורים מכווצת, איך הפרפר יוכל להתפתח?

  8. מבנים ספציפיים אשר מניעים ומעמיקים את העבודה, כולל פלטפורמות מקוונות ומפגשים אישיים לחיבור בין המשתתפים, הם מאפיינים חשובים של תכנית למידה מקצועית יעילה.

  9. מערכות חינוכיות אשר מבקשות לקדם חדשנות חייבות להתנגד לשליטה ולגישות של 'גודל אחד מתאים לכולם'. בקרב מקבלי ההחלטות ישנה נטייה לקדם שליטה באמצעות מדדים כמותיים, ולכך יש השפעה שלילית של חיסול החדשנות ולקיחת הסיכונים.

  10. על מנת להניע שינוי במערכת, יש צורך להרחיק רעיונות קודמים ומקובעים לגבי למידת מורים, יזמות ומנהיגות. מערכת בה מורים מארגנים התפתחות מקצועית מ"בפנים" ולא לומדים רעיונות חדשים מ"בחוץ' היא מערכת אחרת, כזו הדורשת תפיסה שונה של מנהיגות גם מצד מורים וגם מצד מנהיגים חינוכיים אחרים. מדובר בתהליך שינוי מהותי שיש להבין מנקודת ההתחלה. תהליך כזה מאפשר להפוך על פיהם את המבנים הבירוקרטיים המסורתיים, בזמן שגם המורים וגם המנהלים לומדים ומובילים באופן שונה.

 

לקריאה נוספת לגבי ה TLLP, ראה:

Campbell, C., Lieberman, A., Yashkina, A, (2017). Teacher Learning and Leadership: Of, By, and For Teachers. London: Routledge.


Campbell, C., Lieberman, A., Yashkina, A, (2018). The teacher learning and leadership program: Research report 2017-18, Ontario Teachers’ Federation: Toronto, Canada.

https://www.otffeo.on.ca/en/wp-content/uploads/sites/2/2018/11/TLLP-Research-Report-2017-2018.pdf